Aligner la stratégie & l'opérationnel
Depuis plusieurs décennies, le management est devenu un levier de performance en confiant aux managers un rôle central dans la mobilisation des ressources humaines et leur développement. Cette dynamique de mobilisation du terrain doit permettre de conjuguer à la fois la dynamique d’action, l'atteinte de résultats et une dynamique d’équipe.
Notre constat issu de notre expérience de l’accompagnement des directions et du management, montre un déficit de culture stratégique auprès de l’encadrement. Si la maitrise du métier et des processus est un acquis dans la majorité des cas, il y a un véritable manque dans les pratiques dites stratégiques en dehors des Comités de Direction. Ce manque ne repose-t-il pas sur le fait que la stratégie, domaine complexe, a longtemps été l'apanage d'une élite au sein de l'entreprise ?
Pour les entreprises, l'enjeu est donc réel : faire infuser la culture stratégique à tous les niveaux managériaux, du Comité de Direction aux managers de proximité, afin de :
- Donner du lien entre les décisions terrain et la vision stratégique
- Accompagner et expliquer les changements d’organisation ou autres
- Permettre d’engager les acteurs dans les défis techniques, financiers, commerciaux
- Définir des objectifs pertinents et aligner à la fois verticalement et transversalement dans l’entreprise
- Donner du sens aux actions auprès des salariés en évitant de confondre les moyens avec les objectifs.
Comment développer cette culture stratégique ?
L’approche de Repère et Vision et sa pratique va reposer sur plusieurs piliers :
OUVERTURE
Une organisation enfermée dans ses certitudes ne peut pas penser stratégiquement. Il s'agit de créer les conditions pour que les équipes regardent au-dehors (tendances, benchmark, signaux faibles) tout en se regardant elles-mêmes avec lucidité. Cultiver la curiosité, tolérer l'inconfort de l'incertitude, désapprendre le réflexe de la réponse rapide : voilà ce que signifie, concrètement, développer une culture stratégique. Cela suppose aussi d'engager les directions à partager leurs visions, leurs informations et leurs processus de décision car l'ouverture commence par le haut.
On ne comprend pas la stratégie en lisant un rapport : on la comprend en la vivant. Il s'agit d'acculturer le corps managérial aux concepts stratégiques, aux outils d'analyse et d'animation, non par instruction, mais par immersion. Cela passe par des rituels collectifs, des temps de réflexion réguliers, des questions stratégiques posées à tous les niveaux. Et par des dirigeants qui pensent à voix haute, qui invitent à penser ensemble, rendant ainsi la stratégie lisible, partagée, incarnée.
ACCULTURATION
ANCRAGE
La réflexion ne vaut que si elle se traduit en action durable. L'ancrage, c'est positionner le management comme acteur à part entière du champ stratégique, capable de relier la stratégie aux décisions concrètes du terrain. C'est aussi reconnaître et valoriser les comportements stratégiques quand ils émergent, et inscrire progressivement ces nouvelles façons de faire dans les routines de l'organisation.
Ces trois piliers fonctionnent ensemble. L'ouverture sans ancrage produit des organisations qui réfléchissent bien mais ne transforment rien. L'ancrage sans ouverture crée de l'efficacité à court terme mais ferme la porte à l'adaptation. L'acculturation est le liant, elle transforme une stratégie pensée en haut en une intelligence partagée à tous les niveaux.
